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在互聯(lián)網(wǎng)深度影響的今天，江陰很多傳統(tǒng)行業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)望洋興嘆，深知互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢所在，卻又不敢嘗試，審時度勢，也有很多傳統(tǒng)的商家開始用互聯(lián)網(wǎng)思維來調(diào)整戰(zhàn)略，占領(lǐng)先機，取得成功。其實，這種狀況在每個轉(zhuǎn)型期的企業(yè)都會遇到。尤其是在江陰，這座傳統(tǒng)企業(yè)極多的城市更是，如何轉(zhuǎn)型成功，插上互聯(lián)網(wǎng)+的翅膀是令很多企業(yè)家頭疼的問題。

關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，這幾年是一門顯學(xué)。電商平臺上搜索相關(guān)關(guān)鍵詞出來的書籍有上百本，在四線城市的書店堆頭也有特別標(biāo)志“互聯(lián)網(wǎng)+時代，打贏傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”的暢銷書，網(wǎng)上有很多相關(guān)課程很多，各路大咖帶來數(shù)不盡的經(jīng)驗分享。

不過遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)依然難以跳出轉(zhuǎn)型的困境，有的砸了幾十億打水漂，這幾年被當(dāng)做轉(zhuǎn)型成功教科書的公司，有的實際上是靠地產(chǎn)賺錢，有的不斷在變賣資產(chǎn)。

對于很多企業(yè)而言，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的焦慮更多是消費者不再看傳統(tǒng)企業(yè)熟悉的傳播渠道、線下銷售渠道開始式微；但是轉(zhuǎn)型線上發(fā)現(xiàn)線上的水同樣深，獲客成本高達幾百到千元一個客戶不等，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口概念層出不窮，各種魑魅魍魎收智商稅的模式更是防不勝防，“互聯(lián)網(wǎng)+”、“AI+”、“智慧+”似乎也不那么性感。

此時，我們需要反思一下，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)更深層次的目的是什么？對于具體企業(yè)來說是不是普遍適用？要是偽命題，那花費再多努力，都很難有效果。如果你是一個轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的堅定信仰者，別急著略過。

一

小馬宋老師曾說過，“傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司PK贏得肯定是互聯(lián)網(wǎng)公司，因為贏得那一方就叫做‘互聯(lián)網(wǎng)公司’。”

小編在傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司待過，覺得二者之間思維模式以及商業(yè)邏輯還是有本質(zhì)差異的。一起來看看這張圖：

我從來不覺得互聯(lián)網(wǎng)就比農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)更能創(chuàng)造社會價值，只是互聯(lián)網(wǎng)公司的傳播效率更高效一些。互聯(lián)網(wǎng)模式“一瞬間有百萬種可能”，大體要么是做內(nèi)容消耗用戶時間，要么是做交易消耗用戶金錢。（賣軟件系統(tǒng)服務(wù)的公司其實是B端模式，嚴(yán)格來講并不是純粹to C的互聯(lián)網(wǎng)公司，商業(yè)模式也更偏傳統(tǒng)。）

我們首先需要清晰鎖定“互聯(lián)網(wǎng)”這三個字的概念內(nèi)涵。什么是互聯(lián)網(wǎng)？很多IT人也不一定能夠說清楚，小編之前看過：

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是“數(shù)據(jù)化”。最先數(shù)據(jù)化的領(lǐng)域是媒體，比如搜狐；其次數(shù)據(jù)的領(lǐng)域是社交通訊或者是一些線上的聊天社區(qū)，比如QQ；最有商業(yè)價值的是商品交易的數(shù)據(jù)化，比如淘寶。而在PC時期，百度就是把已經(jīng)數(shù)據(jù)化的媒體網(wǎng)站鏈接起來，在移動互聯(lián)網(wǎng)時期，今日頭條也是從線上內(nèi)容推薦做起。只要能把自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，并且能夠通過在線交互方式實現(xiàn)就是互聯(lián)網(wǎng)公司。

那么，“企業(yè)如何徹底數(shù)據(jù)化”才是轉(zhuǎn)型的核心，而非是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的皮相。當(dāng)企業(yè)在打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與消費者之間交互的時候，就會發(fā)現(xiàn)這其中的難點難以逾越。不妨舉幾個例子：

• 萬豪的五星級酒店就算再好也沒有辦法和希爾頓的數(shù)據(jù)打通；
• 萬達的商業(yè)地產(chǎn)做得再好也沒有辦法和恒大、萬科的數(shù)據(jù)進行打通；
• 海爾的冰箱質(zhì)量再好、智慧工廠再牛也沒有辦法和格力的數(shù)據(jù)打通；
• 周黑鴨的零售做的再好也不可能和精武鴨脖子的零售數(shù)據(jù)打通。

眾所周知，打通這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)化工作是由攜程、搜房、京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建并完成的。

這個時候，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)的根本分水嶺就由線上與線下之別，變成了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能否“全行業(yè)化”。

有人會說，那阿里與京東之間的數(shù)據(jù)也不會打通，騰訊與頭條之間的數(shù)據(jù)也不可能打通。盡管互聯(lián)網(wǎng)公司之間也有數(shù)據(jù)壁壘，但互聯(lián)網(wǎng)巨頭都會做一個完整版圖整合資源，哪怕是重復(fù)的商家、內(nèi)容以及用戶，來構(gòu)建屬于自身的流量王國。這也決定了互聯(lián)網(wǎng)公司無論是哪個領(lǐng)域一定是寡頭勝出。

傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)過這幾年的轉(zhuǎn)型，基本上完成了組織內(nèi)部單線程式的數(shù)據(jù)化，但與其說“互聯(lián)網(wǎng)+”，不如說是用上了互聯(lián)網(wǎng)公司開發(fā)的SaaS系統(tǒng)，或者是使用了互聯(lián)網(wǎng)公司的工具和平臺。

二

很多傳統(tǒng)企業(yè)如果從納稅、就業(yè)崗位數(shù)量、毛利潤其實超過互聯(lián)網(wǎng)公司，他們自信實力雄厚，并且渴望繞開互聯(lián)網(wǎng)平臺另起爐灶，就會發(fā)現(xiàn)“跨界”帶來坑一個比一個大。

養(yǎng)一個技術(shù)團隊要花很多錢。開發(fā)、產(chǎn)品能否了解業(yè)務(wù)，也市場人員對接還是未知數(shù)。一般好的技術(shù)人員還在北京、深圳、杭州、上海、廣州等工資更高的城市居多。

養(yǎng)一個運營團隊也要花錢。產(chǎn)品做出來只是工具，如何進行變得有人氣、有用戶活躍并且最終成為一片生機活躍的繁榮社區(qū)，需要專業(yè)管理團隊以及時間的沉淀，就像做一個商城起來怎么讓商城活躍起來也是一件很“重”而瑣碎的事情。以我熟悉的新媒體運營而言，很多人滿懷激情去運營沒有人格的藍V，流量低的嚇人，我在《別玩藍V了》一文中有詳細解讀。

養(yǎng)一個地推團隊也要花錢。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+更多是想互聯(lián)網(wǎng)怎么和自己業(yè)務(wù)相結(jié)合的路數(shù)去設(shè)計，出來的大多是O2O模式，落地工作再所難免。他們吐槽公司的產(chǎn)品做得太爛，但無能為力，只能到商戶那里去硬推，管理成本相當(dāng)高。

最難協(xié)調(diào)是企業(yè)文化沖突。絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)各個部門的頭也是熬了很多年起來的，內(nèi)部轉(zhuǎn)型給了一些“少壯改革派”以晉升的機會，但是互聯(lián)網(wǎng)思維、新業(yè)務(wù)方向必然與科層化、金字塔式的團隊模式很難融合，最終跳槽率激增。當(dāng)有抱負的人才被擠兌走之后，導(dǎo)致人浮其事，就會留下一個沒有數(shù)據(jù)流動、以及業(yè)務(wù)成交量的App。還不如直接保持原有的業(yè)務(wù)模式運行效率高。

要命的是，互聯(lián)網(wǎng)公司可以通過風(fēng)口造勢、PR以及商業(yè)模式故事來進行一輪輪融資，對于虧損的容忍度相對比較高，燒的是一些基金的錢，基金再燒的是LP的錢，一層一層的轉(zhuǎn)化了經(jīng)營的壓力。而傳統(tǒng)企業(yè)本身轉(zhuǎn)型的初衷是改善經(jīng)營狀況的，而轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)不是一句口號，而是真金白銀的砸錢，短期內(nèi)很難有盈利。這使得轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)看起來很美好，其實無比殘酷。

而一旦老板達轉(zhuǎn)型精神之后，很少有人敢質(zhì)疑，從而形成一個越陷越深的難解之結(jié)。

三

以前上班時老板對我說，“你提的問題很好，但是沒有解決方案，就像廚子給客戶端上一堆佐料，而不是一道菜。”這句話對于阿星工作和寫文章都有很大的啟發(fā)，如果我把提出互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型一些困境寫的很清楚，也不能證明我比一些吐槽唱反調(diào)的聲音水平更高，只不過是語言組織能力略強一點罷了。

如果把企業(yè)組織類比為生物體的話，“轉(zhuǎn)型”不是變成另外一個物種，而是一種自然生長和新陳代謝，如果沒有順理成章的實力和條件積累，嫁接互聯(lián)網(wǎng)基因容易邯鄲學(xué)步、適得其反。

以下是小編對非互聯(lián)網(wǎng)公司在移動互聯(lián)網(wǎng)高度成熟，ABCD（人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)、云計算、大數(shù)據(jù)）作為底層生產(chǎn)力正醞釀新的經(jīng)濟增長點時所能想到一些策略方向上的思考，是對互聯(lián)網(wǎng)及產(chǎn)業(yè)長期觀察從部分成功經(jīng)驗中得到的一些總結(jié)，可以給受困于互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者以借鑒和思索。

第一、在最懂領(lǐng)域默默深耕，瘋狂的獲取和分析大數(shù)據(jù)。

前文已經(jīng)說了互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別其實“徹底行業(yè)數(shù)據(jù)化”，像美團、餓了么可以打通餐飲大數(shù)據(jù)，但是一家線下連鎖餐飲店就很難打通這個行業(yè)數(shù)據(jù)，所以只能被平臺整合才能證明自己的價值。任何一個行業(yè)絕不是表象看起來那么簡單，而是有非常多業(yè)務(wù)節(jié)點、合作方向，類似餐飲就有團餐、社餐、智慧餐飲等眾多深挖點，如何把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯研究清楚做成模型，這些對于互聯(lián)網(wǎng)公司是非常有價值的。沒等到你去轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)公司就主動來巨額收購、或者尋求合資做公司了。

真正務(wù)實的企業(yè)家不會跟風(fēng)去做互聯(lián)網(wǎng)，而是想辦法把自己產(chǎn)品做到毛利更高，更具規(guī)模效益，類似娃哈哈、老干媽、一汽大眾、富士康等這些公司本身已經(jīng)很成功，不需要做互聯(lián)網(wǎng)貼金。創(chuàng)業(yè)的最低綱領(lǐng)就是為了賺錢，況且很多互聯(lián)網(wǎng)公司還是虧錢的，真正通過互聯(lián)網(wǎng)賺錢反而是一些低調(diào)的草根。傳統(tǒng)企業(yè)實際上羨慕的是互聯(lián)網(wǎng)公司的高市值，而高市值背后實際上是有商業(yè)價值的用戶大數(shù)據(jù)在支撐。

傳統(tǒng)企業(yè)除了深挖產(chǎn)業(yè)鏈獲取數(shù)據(jù)的方式以外，還可以直接做投資（VC或LP），以投資的方式進行布局打通行業(yè)數(shù)據(jù)，并不需要自身費力去做。做投資最重要還是懂行，這比那些專業(yè)投資機構(gòu)調(diào)研之后做決策還靠譜。

第二、中小企業(yè)的交易載體做小程序就夠了，盡量不做App。

傳統(tǒng)企業(yè)真正擔(dān)心的是電商形態(tài)沖擊自身業(yè)務(wù)，實際上互聯(lián)網(wǎng)平臺也在提升企業(yè)交易效率中壯大，只不過需要企業(yè)相應(yīng)交一些“流量稅”而已。

很多企業(yè)做App以為像做網(wǎng)站那么容易，其實做App意味著什么都自己做，甚至有的企業(yè)還開發(fā)自己的支付工具，這是典型的以已之短攻彼之長的做法，成功機率為0。App本身要強化用戶粘性，往往“專注必死”，越是做得大的互聯(lián)網(wǎng)平臺一定會像八爪魚一樣吸附用戶的時間和能量。顯然，傳統(tǒng)企業(yè)既要與免費的、具有內(nèi)容生態(tài)的超級App搶流量，又要讓App完成各種指定的線上運營KPI，很難收到效果。

相對來講，小程序開發(fā)難度低，還有很多第三方小程序系統(tǒng)生態(tài)服務(wù)商提供模板和解決方案，運營難度更低，最重要的是流量不需要自己費勁引導(dǎo)至自己的App之中。很多企業(yè)做App是擔(dān)心什么都在騰訊上放著，沒有安全感；而現(xiàn)在小程序，百度、支付寶也在做，這樣風(fēng)險通過巨頭博弈減低了。

一般互聯(lián)網(wǎng)公司不會與熱衷做小程序，因為不好談估值、融資。而傳統(tǒng)企業(yè)尤其是一些商城、賣場、門店做小程序?qū)τ谟脩趔w驗也是進步，用完即走非常適合線下流量，可以預(yù)見2019年，小程序還會是一個爆發(fā)年。

第三、全員做自媒體，市場文宣部門化身為媒體公司。

一般來講傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)都是燒錢的，只有全員轉(zhuǎn)型做自媒體是省錢的。以往企業(yè)做燒錢的部分其實打電視廣告，現(xiàn)在企業(yè)大部分都已經(jīng)把廣告費用分散投放在百度、淘寶、微信（廣點通）、頭條等公司那里。而有意思的是，這些流量平臺本身流量也很大程度上被自媒體所分化。

與平臺的廣告費用相比，自媒體相對更具性價比的，并且往往能夠長期捆綁相互合作，這也是為什么自媒體比很多傳統(tǒng)的廣告公司、市場調(diào)研公司的利潤還要高的原因。而阿星提出的思路是，真正長期做投放廣告預(yù)算的公司應(yīng)該考慮開始自建自媒體渠道，一點點的養(yǎng)。

如果按照既往宣傳策略那就是市場人員做策劃和宣傳、運營人員做推廣，都是推公司的號，如果按照文化傳媒公司的思路來運作的話，而是做行業(yè)自媒體、做社群，完全基于用戶想看的干貨內(nèi)容為導(dǎo)向，而不是絞盡腦汁打廣告。很多公關(guān)公司本身也按照自媒體內(nèi)容品類做了自媒體矩陣，其實也相對比較適合一些大公司打造個性化的人格IP。這幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)大批優(yōu)秀的自媒體運營高手，有的自媒體本身就是公司化運營，何不借機會加以網(wǎng)羅升維。

寫到最后

沒有哪家公司愿意貼上“傳統(tǒng)企業(yè)”的標(biāo)簽，每一企業(yè)能夠生存一定是在市場創(chuàng)造了價值，都得與時俱進，做生意本身不會對新的東西有抵觸。互聯(lián)網(wǎng)公司也有很多的問題，也都在向其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)、合作。

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